Aus Fehlern lernen im Unternehmen: Warum es so schwer ist
„Ich bin nicht gescheitert. Ich habe haben 10.000 Wege entdeckt, die nicht funktioniert haben.“
Manchmal sind es keine großen Dramen, an denen Unternehmen scheitern. Es sind die kleinen Dinge, die sich über Wochen summieren und irgendwann spürbare Konsequenzen haben.
Ein Kunde musste mehrfach nachhaken, weil er auf seine Anfragen keine Rückmeldung erhielt. Anfangs blieb es bei freundlichen Erinnerungen, später wurde der Ton ernster. Schließlich wandte er sich direkt an den Geschäftsführer und erklärte, dass er sich nicht ernsthaft betreut fühle. Kurz darauf war klar: Der Kunde würde wechseln.
Solche Situationen entstehen selten über Nacht. Und sie werfen eine entscheidende Frage auf: Was passiert im Unternehmen, nachdem so etwas geschehen ist?
Wenn aus solchen Vorfällen nichts gelernt wird, wiederholen sich ähnliche Situationen. Vielleicht nicht mit diesem Kunden – der ist verloren. Aber mit dem nächsten.
Aus Fehlern lernen im Unternehmen klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es deutlich schwieriger.
Das wichtigste auf einen Blick:
Aus Fehlern lernen passiert nicht automatisch.
Fehler entstehen von selbst – Lernen nicht. Zwischen einem Vorfall und echter Veränderung liegen emotionale, strukturelle und kulturelle Hürden.
Warum aus Fehlern lernen so schwerfällt.
Eigene Fehler berühren unser Selbstbild. Scham, Rechtfertigung und Verteidigung verhindern oft eine ehrliche Reflexion. In Organisationen verstärken Hierarchien und Bewertungssysteme diese Dynamik zusätzlich.
Die größten Risiken liegen im Schweigen.
Wer Fehler beschönigt oder vertuscht, verhindert strukturelles Lernen. Wiederholungsfehler, sinkende Innovationsbereitschaft und vorsichtiges Verhalten sind häufige Folgen.
Der entscheidende Hebel ist psychologische Sicherheit.
Menschen sprechen Fehler nur dann offen an, wenn sie keine negativen Konsequenzen fürchten müssen. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle.
Lernkultur entsteht durch Struktur und Konsequenz.
Offenheit allein reicht nicht. Regelmäßige Reflexionsräume, klare Verantwortlichkeiten und sichtbare Veränderungen machen Lernen aus Fehlern wirksam.
Inhaltsverzeichnis
Die Psychologie hinter dem Schweigen
Wenn Hierarchie ins Spiel kommt fällt es schwer aus Fehlern zu lernen
Die unsichtbaren Kosten, wenn nicht gelernt wird
Was es wirklich braucht, um aus Fehlern zu lernen
Warum ein einzelnes Format keine Kultur verändert
Fazit: Der Mut, unperfekt zu sein
Die Psychologie hinter dem Schweigen
Warum fällt es uns so schwer, aus unseren eigenen Fehlern zu lernen?
Die Forschung von Eskreis-Winkler und Fishbach liefert dazu eine überraschende Erkenntnis: Wir lernen häufig mehr aus den Fehlern anderer als aus unseren eigenen.
Das wirkt zunächst widersprüchlich. Schließlich erleben wir unsere eigenen Fehlentscheidungen unmittelbar und mit voller Wucht. Doch genau darin liegt die Schwierigkeit.
Eigene Fehler berühren unser Selbstbild. Sie lösen Gefühle wie Scham aus, wecken den Impuls, uns zu rechtfertigen, oder führen dazu, dass wir innerlich in eine Verteidigungshaltung gehen. Manchmal entsteht auch einfach der Wunsch, die Situation möglichst schnell hinter sich zu lassen.
Unser Gehirn versucht, uns zu schützen. Es relativiert, erklärt um oder sucht nach Gründen, die das Geschehene weniger bedrohlich erscheinen lassen. Statt neugierig zu fragen „Was kann ich daraus lernen?“, sind wir innerlich oft damit beschäftigt, unser Bild von uns selbst zu stabilisieren.
Aus Fehlern lernen ist deshalb nicht nur eine Frage von Analyse und Logik. Es ist immer auch eine emotionale Herausforderung. Solange ein Fehler als persönliches Versagen erlebt wird, bleibt die Reflexion meist oberflächlich. Erst wenn eine gewisse Distanz möglich ist – wie bei den Fehlern anderer – entsteht Raum für echtes Lernen.
Wenn Hierarchie ins Spiel kommt fällt es schwer aus Fehlern zu lernen
Was beim Einzelnen mit innerer Abwehr beginnt, wird im Unternehmen oft noch verstärkt. Denn hier hängen an Fehlern nicht nur persönliche Gefühle, sondern ganz konkrete Konsequenzen. Leistungsbewertungen, Zielvereinbarungen, Boni, Karrierechancen oder auch die eigene Reputation im Team können davon berührt sein.
Wenn ein Fehler Einfluss auf Status oder Entwicklungsmöglichkeiten haben kann, wird Offenheit schnell riskant. Schweigen wirkt dann wie die vernünftigere Entscheidung.
Viele Führungskräfte betonen, dass Fehler erlaubt sind – und sie meinen das ernst. Gleichzeitig existieren jedoch Strukturen, die Fehlentscheidungen sanktionieren oder zumindest negativ bewerten. Diese widersprüchlichen Signale verunsichern.
Mitarbeitende stellen sich selten bewusst die Frage: „Darf ich diesen Fehler ansprechen?“ Vielmehr nehmen sie intuitiv wahr, ob es sicher ist, offen zu sein.
Fehlt dieses Gefühl von Sicherheit, werden Fehler beschönigt oder unter den Teppich gekehrt. Statt gemeinsam nach strukturellen Ursachen zu suchen, wird nach Verantwortlichen gefragt. So entsteht ein Klima, in dem Fehler zwar passieren „dürfen“ – aber besser nicht sichtbar werden.
Die unsichtbaren Kosten, wenn nicht gelernt wird
Wenn Unternehmen nicht systematisch aus Fehlern lernen, hat das Folgen. Diese zeigen sich nicht immer sofort, aber sie wirken langfristig – leise und oft unterschätzt.
Typischerweise beginnen sich Muster zu wiederholen. Ähnliche Fehler treten erneut auf und kosten Zeit, Energie und Geld. Gleichzeitig sinkt die Bereitschaft, Neues auszuprobieren. Statt mutig zu experimentieren, wird vorsichtiger agiert. Mitarbeitende orientieren sich stärker an Absicherung als an Gestaltung, Verantwortung wird eher abgegeben als übernommen, und nicht selten entsteht eine Haltung des „Dienst nach Vorschrift“.
Besonders kritisch wird es, wenn Risiken oder Unsicherheiten nicht frühzeitig angesprochen werden. In einer Umgebung, in der Fehler mit Schuld verknüpft sind, warten Menschen häufig ab, bis ein Problem nicht mehr zu übersehen ist. Was früh lösbar gewesen wäre, entwickelt sich dann zu einer größeren Herausforderung.
Das bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit. Studien wie Googles „Project Aristotle“ zeigen, dass psychologische Sicherheit einer der entscheidenden Faktoren für erfolgreiche Teams ist. Dort, wo Menschen sich sicher fühlen, sprechen sie Probleme früher an, stellen Fragen und äußern Zweifel, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Fehlt dieses Gefühl von Sicherheit, bleibt wertvolles Potenzial ungenutzt – nicht aus Mangel an Kompetenz, sondern aus Vorsicht.
Was es wirklich braucht, um aus Fehlern zu lernen
Wenn aus Fehlern lernen im Unternehmen mehr sein soll als ein Lippenbekenntnis, braucht es mehr als gute Absichten.
Drei Voraussetzungen sind entscheidend.
1. Psychologische Sicherheit
Mitarbeitende müssen wissen, dass sie einen Fehler ansprechen können, ohne bloßgestellt oder abgewertet zu werden. Das bedeutet nicht, dass alles folgenlos bleibt. Es bedeutet, dass zwischen Person und Verhalten unterschieden wird.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch ein Poster an der Wand, sondern durch konsequentes Verhalten im Alltag.
2. Führungskräfte als Vorbilder
Wenn nur Mitarbeitende Fehler zugeben sollen, funktioniert es nicht. Entscheidend ist, dass Führungskräfte selbst offen über eigene Fehlentscheidungen sprechen.
Nicht inszeniert und nicht beschönigt, sondern ehrlich.
Das sendet ein starkes Signal. Es zeigt, dass Lernen wichtiger ist als Perfektion.
3. Strukturierte Reflexionsräume
Offenheit allein reicht nicht. Lernen braucht Struktur.
Regelmäßige Formate, in denen Teams gemeinsam reflektieren:
Was ist gut gelaufen
Was ist schiefgelaufen
Was ändern wir konkret
Solche Räume können unterschiedlich aussehen. Manche Teams arbeiten mit Retrospektiven (hier kannst du mehr über Retrospektiven lesen), andere mit speziellen Austauschformaten wie Failure Talks (mehr dazu findest du hier). Entscheidend ist nicht das Format, sondern die Haltung dahinter.
Viele sprechen in diesem Zusammenhang von Fehlerkultur. Ich halte diesen Begriff für verkürzt, denn es geht nicht um den Fehler selbst, sondern um den Umgang damit und die systematische Weiterentwicklung. Warum ich lieber von Lernkultur spreche und worin der Unterschied liegt, habe ich in einem eigenen Artikel ausführlich beschrieben (siehe hier).
Warum ein einzelnes Format keine Kultur verändert
Häufig wird versucht, das Thema mit einer einzelnen Maßnahme zu lösen. Ein inspirierender Workshop, ein Team-Event oder eine gut moderierte Reflexionsrunde sollen den Anstoß geben. Solche Formate können wertvoll sein und tatsächlich etwas in Bewegung bringen. Sie markieren oft einen wichtigen Anfang.
Doch Kultur verändert sich nicht durch einen einzelnen Impuls.
Sie entsteht durch Wiederholung, durch erlebte Konsequenz und durch konsistentes Verhalten über einen längeren Zeitraum. Wenn nach einem offenen Gespräch über Fehler im nächsten Meeting wieder vorsichtig geschwiegen wird, verliert der Impuls schnell an Kraft.
Veränderung ist kein Event, sondern ein Prozess.
Lernen braucht Verbindlichkeit. Es erfordert die Bereitschaft, Routinen zu hinterfragen und Prozesse anzupassen. Vor allem aber braucht es Beteiligung. Wer an Lösungen mitarbeitet, übernimmt eher Verantwortung. Wer lediglich neue Vorgaben erhält, bleibt innerlich auf Abstand.
Fazit: Der Mut, unperfekt zu sein
Fehler werden auch in Zukunft passieren. In einer komplexen Arbeitswelt lässt sich das nicht vermeiden. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Fehler passieren, sondern wie schnell und wie ehrlich wir darauf reagieren.
Aus Fehlern lernen bedeutet, Unvollkommenheit auszuhalten. Es bedeutet, genauer hinzuschauen, auch wenn es unangenehm ist. Und es bedeutet, Strukturen zu schaffen, die Lernen wahrscheinlicher machen als Verdrängung.
Vielleicht ist die wichtigste Frage am Ende nicht:
„Wer hat den Fehler gemacht?“
Sondern:
„Was lernen wir daraus und was ändern wir konkret?“
Wenn du das Thema in deinem Unternehmen strukturiert angehen möchtest, lass uns sprechen. Kultur verändert sich nicht über Nacht. Aber sie verändert sich, wenn man anfängt hinzusehen.
Quelle
Fehler: Warum es so schwer ist, aus ihnen zu lernen - Spektrum der Wissenschaft (abgerufen am 19.02.2026)
Eskreis-Winkler, L., & Fishbach, A. (2019). Not Learning From Failure—the Greatest Failure of All. Psychological Science, 30(12), 1733-1744 (abgerufen am 19.02.2026)